Secretos de Gerentes de Ventas Exitosos.

Las funciones del gerente de ventas son únicas dentro de la jerarquía de la empresa. La presión que el tiempo ejerce sobre él es terrible: desde arriba, la exigencia de que realice investigaciones e informes especiales, aparte de los trámites administrativos que habitualmente debe cumplir; desde los lados, los clientes, las organizaciones comerciales o profesionales y las actividades sociales, y desde abajo, los vendedores, que nunca reciben suficiente atención.

Los sentimientos de muchos gerentes de ventas se hallan resumindos en un comentario que dice así: "Como carrera, la gerencia de ventas durante un largo período exige raras cualidades".

La función principal de un gerente de ventas es dirigir la capacidad y la energía del vendedor hacia un objetivo: las utilidades. Los gerentes obtienen una gran recompensa al ver el éxito logrado por los vendedores formados por ellos.

Hay varias técnicas importantes que un vendedor debe dominar: técnicas de control de tiempo, técnicas de organización, técnicas para conocer el producto, técnicas para cerrar la venta y técnicas para una perspectiva creativa.

El buen éxito del personal de ventas depende en buena parte de la calidad de los vendedores que se reclutan. Ningún programa de entranamiento, ningún estímulo puede convertir a una persona incompentente en una muy productiva.

Esto no significa que existe una "personalidad vendedora" mágica o una fuente de "vendedores innatos", pero, al analizar sus elementos más destacados, una empresa puede determinar que impulsos, intereses, relaciones y experiencias tienen en común.

La mayor parte de las empresas requieren una continua infusión de persoal nuevo, no sólo para ampliar el equipo de ventas, sino también para reemplazar a los vendedores que se pierden por obra de las promociones, los despidos, las divisiones o la piratería de los competidores.

Un método de reclutamiento que funciona bien en las grandes ciudades puede ser menos eficaz en las zonas rurales, una fuente de reclutamiento que el año pasado fue abundante puede haberse agotado en el presente.

El vendedor promedio no desea que el gerente contrate a personas que proyectan una imagen desfavorable a la compañía o al resto del personal, con lo cual se elimina buena parte del peligro de contratar personas inapropiadas.

Los anuncios en los periódicos son un método que comúnmente se utiliza para el reclutamiento de representantes de ventas, pero la valoración que de su eficacia hacen los gerentes varía ampliamente.

Los gerentes que desempeñan funciones en campos muy técnicos deben buscar entre cientos de personas aquella que pueda triunfar en su tipo de ventas.

La persona que realmente llega a triunfar en este negocio es aquella que, tras haber reunido a amigos, parientes y vecinos, empieza a encontrar en sí misma gente a la cual reclutar. Ese es el verdadero reto.

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En la mayoría de los procesos de selección las etapas básicas son:

No siempre se requiere que el proceso de selección se aplique rígidamente.

Existe la posibiliad de que usted consiga tener un "fogoso corredor" que cumple sobradamente las tareas que se le asignan pero que disminuye la productividad del grupo. Uno de los aspectos más importates de la entrevista es el tipo de preguntas formuladas por quien representa a la empresa.

Una buena pregunta es pedir al candidato que diga cuál es la decisión más difícil que ha tenido que tomar. Usted debe observar cómo reacciona ante una situación de apremio, lo cual será indicativo de la capacidad que tiene para tomar decisiones.

La función del gerente de ventas al introducir a un nuevo vendedor varía mucho de una empresa a otra. En las empresas pequeñas, el gerente de ventas –que puede ser el gerente general e incluso el propietario mismo- se hace cargo de todo el trabajo de reclutamiento y entrenamiento. Muchas empresas grandes proporcionan entrenamiento intesivo en la casa principal y envía representantes de ventas ya formados a la zona.

Un inventario de los conocimientos y técnicas requeridos por un nuevo representante de ventas debe incluir:

A esta lista básica, el gerente de ventas en el sector de las comunicaciones le agrega: "conocimiento de la empresa, su historia, sus puntos fuertes y su organización, conocimiento de los medios de apoyo con que se cuenta".

A pesar de que los expertos en motivación no hablan acerca de ello, muchos representantes de ventas se sienten altamente motivados por un espíritu de competencia.

Un medio para motivar al personal de ventas local dice Williamson, es dividirlo en dos equipos y hacer en un almuerzo campestre que los perdedores tengan que servirle a los que ganen.

Si un apersona no desea ninguna de las cosas que se puedan adquirir con dinero, entonces para ella el dinero no es un motivador. Todos conocemos el caso de los vendedores "estancados". Son personas que ya terminaron de pagar la hipoteca de su casa, pudieron enviar a sus hijos a la universidad y ya han pagado la cuota correspondiente a las clubes a los que deseaba ingresar. La posibiliad de que ganen más dinero no los motiva, pues la mínima satisfacción adicional que este pueda brindarles no es suficiente para motivarlos a hacer el esfuerzo extra requerido.

Algunos gerentes de ventas creen que el problema no es tanto lograr motivar a los vendedores sino mas bien evitar que lleguen a sentirse desmotivados. El representante de ventas regresa lleno de entusiasmo luego de asistir a una reunión de ventas, tras lo cual realiza cinco o seis risitas de ventas seguidas sin obtener ningún triunfo.

El gerente debe hacer observaciones acferca de todo comportamiento inconveniente tan pronto como sea posible sugiere Andy Anderson de Searle. Aún cuando no sea importante en ese momento, más tarde si lo será, si el gerente observa varias cosas que deben corregirse, debe elegir a las dos o tres más importantes.

La mejor manera de enseñar una técnica en el curso de una reunión es dejar que los participantes la practiquen en situaciones simuladas. El personal de ventas muestra rechazo al trabajo de oficina, especialmente cuando piensa que los informes que el presenta se archivan y se olvidan.

El empleo de métodos eficaces para abordar el trabajo de oficina duede reducir al mínimo el tiempo dedicado a esa labor. Es preciso que el vendedor sepa organizarse para que el papeleo no lo abrume.

El primer paso que debe darse cuando se planea una reunión de ventas es imprescindible pero difícil, se trata de definir.

En muchas compañías el jefe o gerente de ventas debe encarar exigencias de tiempo muy superiores a las de otros ejecutivos de le empresa. Las exigencias de tiempo provienen del personal de ventas, del personal de otras áreas de la empresa, al igual que de los clientes, de los asuntos de su sector comercial y de actividades comunitarias.

La persona recientemente ascendida al cargo de jefe o gerente de ventas con frecuencia encuentra difícil evitar dedicarle mucho tiempo a sus antiguos clientes, seguir en contacto con la alta gerencia de esos clientes.

Es preciso convencerlos de que en realidad obtendran una solución más rápida de sus problemas si se dirigen directamente al representante de ventas en vez de tratar el asunto con personas de otros niveles.

Los representantes de ventas no son tontos, si presentan un informe incompleto y el gerente agrega los datos faltantes, cada vez habrá más informes incompletos.

El gerente experimentado es estricto en devolver al representante de ventas todo el trabajo en que falte algún detalle, por insignificante que sea.

Un bajonazo es un período durante el cual la productividad de un vendedor cae por debajo de su nivel esperado. Se llama meseta a aquella situación en que un vendedor sencillamente llega al tope de su rendimiento y empiaza a producir mucho menos de lo acostumbrado.

El gerente de ventas que se mantiene informado sobre cifras actualizadas de ventas generalmente observa los síntomas lo suficientemente pronto para frenar en sus comienzos en caso de bajo rendimiento. Nos comenta Jerry McCloskey, de Heinz U.S.A., que es preciso observar los bajonazos y que los elementos de control pueden ayudar a verificar cuando estos ocurren.

Los gerentes de primera línea y de nivel medio deberan ser capaces de percatarse de cualquier cambio que se presente en la tendencia de las ventas de una marca determinada. Se debe hablar abiertamente de los problemas en vez de guardar silencio hasta cuando sea demasiado tarde para corregir una tendencia negativa. Cuando el curso de dos o tres pedidos la productividad de un vendedor registra un nivel inferior al previsto, el gerende simplemente lo llama por teléfono y le pregunda ¿Tiene alguna dificultad? ¿Qué podríamos hacer para ayudarle? Es posible que esos resultados decepcionantes sean producto de algún factor externo totalmente fuera de control del vendedor en cuestión. De ser ese el caso, cuando más pronto el gerente identifique el problema, mejores serán los resultados.

Un buen gerente debe estar siempre pendiente para detectar los problemas personales y los contratiempos pasajeros de tipo doméstico que hacen que el vendedor se distraiga, en vez de dar por sentado que la eficiencia o el rendimiento de esa persona estan bajando o que necesitan que se le preste atención. Si una empresa pretende exigir lealtad y dedicación, debe estar dispuesta también a proporcionarla. En algún momento de la vida de los empleados se presentará asuntos personales que distraigan su atención, tanto en su vida privada como en su carrera, por lo tanto, la empresa deberá estar dispuesta a tratarlos con compresión y ayudarles en lo posible. Dice Lori Teismann que hay que asegurarse de recibir los informes de ventas a tiempo. A veces hay indicios de un bajonazo cuando el vendedor comienza a atrasarse en la tramitación del papeleo.

Una forma de elevar la moral del representante de ventas es fijarle objetivos parciales y a corto plazo que pueda alcanzar con seguridad. El gerente puede decirle "Olvidemonos por el momeno de la meta a largo plazo para vender todos los productos. Durane la próxima semana concéntrese únicamente en el producto, asegurándose se cerrar solo esas ventas".

Uno de los principales problemas que suelen tener los vendedores experimentados es que con el paso del tiempo encuentran formas para acortar el proceso de ventas con el fin de lograr mayor eficiencia. En ocasiones esto no les da los resultados esperados y en cambio reducen su eficiencia, pero no pueden ver lo que les ha ocurrido debido a que es un proceso lento. El gerente de ventas siempre debe demostrar esto en todos los aspectos del trabajo: entrenamiento, trabajo administrativo, funciones de la empresa, actos de reconocimiento, acontecimientos comunitarios, etc. Para alcanzar el éxito es preciso que usted establezca y mantenga una organización orientada hacia la obtención de resultados. Esos fundamentos son fácilmente comprensibles por todos los miembros de la organzación y son , así mismo, sustentados por todo el mundo.

Los vendedores suelen encontrarse ocasinalmente con alguna pregunta, un problema o una gran opurtunidad que no pueden manejar solos y entonces tienen que acudir al gerente de ventas. Este procurará que esas emergencias sean lo menos frecuente posible, cuando un representante de ventas es ascendido a gerente al principio encuentra dificultades para desentenderse de sus clientes. Si uno de ellos desea obtener una rebaja en el precio, un mejor programa de entregas o cualaquier otro favor, en vez de acudir al vendedor recientemente asignado a su zona, a quien no conoce muy bien, a menudo hace una llamada de larga distacia a su viejo amigo que es ahora gerente de ventas.

Si el gerente se hace cargo de solucitudes que bien podría manejar al vendedor, gasta tiempo que debe dedicar a asuntos de mayor importancia. De manera que intenta " alejar " al cliente y hacer que busque la ayuda del nuevo representante de ventas.Desde luego, el nuevo gerente nunca dice que se encuentra demasiado ocupado para hacerle un favor a un viejo amigo.

Existen problemas que el gerente debe manejar personalmente, porque no corresponden al conocimiento y autoridad del representante de ventas. Si el gerente se encuentra de estas emergencias, debe preguntarse: " ¿por qué no puede dársela al vendedor autorización para manejar esta clase de problemas?"

El gerente que en verdad se interesa por sus empleados probablemente conoce los siguientes datos acerca de cada uno:

Algunos gerentes de ventas piensan que no deben mezclar, se nunca en los problemas personales del vendedor. El desempeño enel trabajo puede verse afectado en forma sutil, como lo señala Craig Hattabaug, de Aspen Technology: " muchos gerentes pueden darse cuenta pero no tiene agallas para mostrar su desacuerdo respecto a lo que está ocurriendo. Esperan que el problema se solucione por sí solo. Uno no puede expresar su desacuerdo acerca de la vida privada de un vendedor, pero sí puede y debe hacerlo cuando el desempeño del trabajo es deficiente.

El gerente nunca debe intentar abordar de frente el problema personal, sino sencillamente hacerle ver al empleado que los cambios de conducta están afectando su trabajo.

En toda fuerza de venta madura y estable hay algunos vendedores, e incluso algunos jefes, que sencillamente no dan ya todo el rendimiento que se espera de ellos. Generalmente se trata de personas que eran brillantes y prometedoras al comienzo de su carrera, sea como vendedores, sea como gerentes, pero que llegaron a un punto en el cual parecería que apenas logran moverse. Se trata de un problema que causa perplejidad en muchas empresas, y cuya solución no esestriba en que las personas que se encuentran en tales circunstancias que los motives.

Los gerentes de ventas son quienes deben responder algunas preguntas. Pero cuando se les pregunta a los vendedores cómo les informa la empresa de sus progresos, muchos de ellos responden: " supongo que si llegan noticias es porque éstas son buenas" o " Si algo mal, rápidamente me lo hacen saber". Muchos gerentes comprendenla importacia que tiene sentarse con cada representante de ventas a revisar periódicamente los logros que ha alcanzado, fijar objetivos para el futuro y discutir cómo lograrlos. Este proceso puede recibir, entre muchos otros, el nombre de evaluación y asesoría o análisis del desempeño.

El dinero en sí puede ser el motivador clave para algunos individuos, como lo señala Tim Duncan, de American Greetins, con el siguiente ejemplo: " Hace alguno años fui gerente de un representante de ventas a quien el dinero motivaba enormemente, tanto que al terminar su trabajo cada día calculaba las bonificaciones potencialmete ganadas y las sumabas al fin de la semana. Tenía un gráfico en la pared, detrás de su escritorio, como un recordatorio constante de en que punto se hallaba en relación con sus metas económicas.

La mayoría de los gerentes de ventas están de acuerdo con la recomendación hecha por Dave Singer, de cellular One: " conserve lo más posible la sencillez del plan. Si un vendedor no puede entenderlo tras estudiarlo durante cinco minutos, ello significa que su plan no es eficaz." "Elabore un plan simple y directo dice Tom Dunning, de datacard corp. Si es tan complicado que se requiere un traductor para entenderlo , parecerá arbitrario y no impulsará a su personal de ventas en la dirección que usted desea que vaya

Los vendedores deducirán qué es lo que paga más y concentraran sus esfuerzos en ese punto. Si el gerente está a favor de la maternidad y de los almuerzos gratis para los huérfanos, que los pague y no se limite a hablar de ellos. La mejor manera como los gerentes pueden evaluar un plan de retribuciones es preguntándose cómo se comportarían si fueran ellos quienes trabajaran bajo dicho plan.